Prozesse

Wenn Führungskräfte als Vorbilder wirken, dann sind sie selbstverständlich auch als Ausbilder, Berater und Coach der Mitarbeiter zur Entwicklung der im Unternehmen nützlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen tätig.

Persönlichkeit kann sich am besten in klaren, transparenten Organisations-Strukturen entwickeln, nicht in Unternehmen, die noch nach ihren Werten oder Zielen suchen. Daher gehört es zu den vorrangigen Zielen aller in einem Unternehmen Tätigen, gemeinsam diese Werte und Ziele festzulegen, die Werte und die Ziele des unternehmerischen Daseinszwecks (Mission/Auftrag) definieren.

Um im operativen Management strategisches Denken zu entwickeln, müssen alle Mitarbeiter begriffen haben, wohin “die Reise geht” bzw. “alle an einem Strang und gemeinsam in eine Richtung ziehen”. Das ist eine der elementarsten unternehmerischen Aufgaben. Das Leitbild ist kein Spiegelbild des gegenwärtigen Unternehmens, sondern die “Vision” der Verantwortlichen von dessen zukünftiger Identität.

Eine Vision ist das Zielbild. Sie bündelt nicht nur die Kräfte und lenkt sie in eine Richtung, sondern sie veranlasst das Unternehmen auch dazu, strategisch zu denken. Die Vision zeigt die Zielrichtung auf.
Wer die Vision nicht kennt, dem fehlt die Voraussetzung für strategisches Handeln. Deshalb ist es immens wichtig, eine klare Vorstellung vom wünschenswerten, idealen Zielzustands-, Richtung des Unternehmens mit Seneca zu Analysieren und ggf. neue Strukturen für die Ziele zu erstellen!
Aufgabe der Verantwortlichen ist das verständliche Offenlegen sinnvoller Ziele. Mitarbeiter wollen und brauchen eine Perspektive als Individuen und als Gruppenmitglieder. Führungskräfte sind für den beständigen Erfolgsfluss im Unternehmen verantwortlich.

Wer beispielsweise wissen möchte, mit welchen Partnern, Produkten, Geschäftsideen, Mitarbeitern, Ressourcen etc. er am ehesten seine gesteckten Ziele erreicht, der kann die Kapazitäten einer Gruppe kurzzeitig in Anspruch nehmen und wichtige Personen bzw. Aspekte seiner Situation aufstellen. Die aufgestellten Personen – Repräsentanten oder Stellvertreter genannt – werden zu Antennen der Schwingungen seines Systems. Die physische Resonanzfähigkeit ihres Körpers versetzt sie in die Lage, Informationen aus dem aufgestellten Gesamtsystem wahrzunehmen und auszudrücken.

Auf diese Art und Weise werden häufig binnen Minuten und manchmal sogar binnen Sekunden erstaunliche Erkenntnisse sichtbar, spürbar und für alle im Raum verständlich und nachvollziehbar.
Durch mehrfachen Wechsel des Blickwinkels eröffnen sich völlig neue Perspektiven und oft kreative neue Lösungen für die vorhandene Situation. Durch Veränderungen und Umstellungen der Repräsentanten kann das Lösungsbild so lange verbessert werden, bis sich eine optimale allparteiliche Lösung abzeichnet.

So lassen sich z.B. erforderliche Ressourcen erkennen, Hindernisse in “Schutzwälle” umwandeln, potenzielle Konflikte frühzeitig erkennen und ausräumen, „unsichtbare Bindungen“ aufdecken, Ziele und Werte klären, Strategien, Vorgehensweisen oder Verhaltensweisen austesten und Geschäfts- oder Lebensentscheidungen auf Grundlage einer Gewinner-Gewinner-Einstellung treffen.

Wer heute Systemzusammenhänge nicht erkennt und nutzt, der ist morgen vielleicht schon nicht mehr wettbewerbsfähig!

Strukturkapital kann als Wissen bezeichnet werden, das in Form von Strukturen, Prozessen und (den objektivierten Aspekten) der Unternehmenskultur quasi institutionalisiert wurde. Dazu gehören Patente, Urheberrechte, eigene Software, Geschäftsgeheimnisse und allgemeines Organisationswissen, etc.

Es kann in Form von Dokumentierungsverfahren, Datenbanken, Expertensystemen, Softwaresystemen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen und WM-Systemen festgehalten sein. Das SC wird auch durch Beziehungen zu Lieferanten, Regierungen und Investoren aufgebaut.

Darüber hinaus kann Wissen in Team- oder Organisationsgewohnheiten “gespeichert” sein, ohne jemals explizit beschrieben worden zu sein (wie uns das z.B. erfolgreiche Sportteams zeigen). So lange diese Menschen oder Teams zur Verfügung stehen, kann man sagen, dass sich ihr Wissen im „Gedächtnis“ der Organisation befindet und für einen wiederholten Einsatz bereit steht. Man kann dieses Wissen auch durch Institutionalisierung als so genanntes Strukturkapital in den Strukturen, Prozessen und der Unternehmenskultur einer Organisation bewahren. Um explizites Wissen abzuspeichern, werden unterstützende Maßnahmen benötigt, wie z.B. die Selektion, Ordnung bzw. Kategorisierung, die Aktualisierung aber auch das Löschen von veralteten Informationen. Die Bewahrung von gespeicherten Wissensbeständen über einen längeren Zeitraum kommt der Anwendung eben dieses Wissens sehr nahe, da Wissen stets an aktuelle Gegebenheiten, veränderte Kontexte und Angelegenheiten angepasst werden muss. Um das Potenzial dieses Wissens nutzen zu können, muss die nächste Aktivität des Wissensprozesses – die Wissensteilung – gewährleistet sein.

In unserer modernen Welt, wo keiner mehr alleine wirtschaftlichen Erfolg erzielen kann, besteht die Rolle der Organisation darin, die notwendigen Strukturen bereit zu stellen, die es Individuen erlauben, so zusammenarbeiten, dass sowohl ihre Talente als auch bestehende Marktchancen optimal genutzt werden um ökonomischen Wert zu schaffen. Und wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, seine Chancen zu nutzen und umzusetzen, dann liegt das an seinen schwach ausgeprägten Organisationsfähigkeiten.

Aus dieser Entwicklung können sehr viele positive Faktoren für die Zukunft gewonnen werden. Einer davon ist eine Art KIV-Effekt für das Humankapital wenn man aus diesem das Strukturkapital der Organisation bildet. Dieser KIV-Effekt wird auch als Intellectual Capital Multiplier (ICM) bezeichnet. Je höher das Strukturkapital im Vergleich zum Humankapital ist, desto höher ist das Wertschöpfungspotential der Organisation. Dieses Verhältnis kann bereits sehr einfach bei Organisationen bzw. in Unternehmen bestimmt werden. Infolgedessen wird der Intellectual Capital Multiplier zum Zeichen dafür, wie das Management die vorhandenen Ressourcen nutzt und zum Beispiel das Wissen der Mitarbeiter besser für wertsteigernde Tätigkeiten des Unternehmens einsetzt. (siehe VIC)

Strukturkapital
… Strukturen zur Durchführung der Geschäftstätigkeit. z.B. Prozesse, Infrastruktur, F&E, Wissenstransfer, Kultur.
weiterhin versteht man sämtliche Prozesse und Strukturen, die innerhalb eines Unternehmens bereit gestellt werden müssen, damit die Organisation in ihrer Gesamtheit funktioniert. Beispiele für Strukturkapitalien sind:

Geschäftsprozesse
Wissen der Mitarbeiter
Wissensmanagementsysteme
Kommunikationssysteme
Betriebsgeheimnisse
Softwarelösungen
Organisationsstrukturen

Strukturkapital kann als Wissen bezeichnet werden, das in Form von Strukturen, Prozessen und (den objektivierten Aspekten) der Unternehmenskultur quasi institutionalisiert wurde. Dazu gehören Patente, Urheberrechte, eigene Software, Geschäftsgeheimnisse und allgemeines Organisationswissen, etc.

Es kann in Form von Dokumentierungsverfahren, Datenbanken, Expertensystemen, Softwaresystemen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen und WM-Systemen festgehalten sein. Das SC wird auch durch Beziehungen zu Lieferanten, Regierungen und Investoren aufgebaut.

Darüber hinaus kann Wissen in Team- oder Organisationsgewohnheiten „gespeichert“ sein, ohne jemals explizit beschrieben worden zu sein (wie uns das z. B. erfolgreiche Sportteams zeigen). So lange diese Menschen oder Teams zur Verfügung stehen, kann man sagen, dass sich ihr Wissen im „Gedächtnis“ der Organisation befindet und für einen wiederholten Einsatz bereit steht. Man kann dieses Wissen auch durch Institutionalisierung als so genanntes Strukturkapital in den Strukturen, Prozessen und der Unternehmenskultur einer Organisation bewahren. Um explizites Wissen abzuspeichern, werden unterstützende Maßnahmen benötigt, wie z. B. die Selektion, Ordnung bzw. Kategorisierung, die Aktualisierung aber auch das Löschen von veralteten Informationen. Die Bewahrung von gespeicherten Wissensbeständen über einen längeren Zeitraum kommt der Anwendung eben dieses Wissens sehr nahe, da Wissen stets an aktuelle Gegebenheiten, veränderte Kontexte und Angelegenheiten angepasst werden muss. Um das Potenzial dieses Wissens nutzen zu können, muss die nächste Aktivität des Wissensprozesses – die Wissensteilung – gewährleistet sein.